تجارب بعض الدول في التشغيل والحد من البطالة| بقلم: ليث ا. قسيس

في إحدى السنوات لم تستأنس مؤسستان بالبحث الذي قمت به عن وصف المؤسسات التي تعمل في قطاع الريادة والتشغيل، وبقي البحث مدفونا في الأقراص الصلبة لحاسوبي. لكنني استلهمت بجرأة وموهبة الفنان الفلسطيني فرج سليمان بغنائه أغنية "اسا جاي" على المسرح وهي غير مكتملة الكلمات بسبب تقاعس شريكه الفنان عامر حليحل في إكمال المقطع الثاني من الكلمات لأكثر من سنة. فما كان أن حصل هو إضافة الفكاهة خلال تقديمه الأغنية للجمهور الحاضر واستجابة الكثير من متابعي الفنان على قناة اليوتيوب بكتابة كلمات المقطع الثاني للأغنية مما أعطاني اليقين بذكاء الفنان بطرق مختلفة للتواصل مع جمهوره. وها أنا ذا، تشجعت لأنشر مقاطع من البحث مرددا ما قاله الفنان فرج سليمان، إذا عجبكم المقال شاركوه وناقشوه، إذا ما عجبكم المقال، عادي نبقى أصدقاء وأرجوا أن لا يخرج أحد من صفحتي بسببه.

 

كنت قبل بضعة سنوات قد راجعت تجارب دول أخرى في التشغيل والريادة وهذا المقال عن شق تجارب هذه الدول بإدارة موضوع التشغيل والحد من البطالة. فمن ناحية التشغيل، تم التعرف على معايير تقييم أداء مكاتب التشغيل، طبيعة وكيفية تنظيم علاقة مكاتب التشغيل مع مؤسسات الحكومة والمجتمع المدني، مقاييس المكاتب الأكثر نشاطا والمعيقات أمام نجاح عمل مكاتب التشغيل وبحث بعض المجالات التي يمكن فيها تحسين عملية التشغيل وتقييم الأداء العام للتشغيل وكيفية تطوير مكاتب التشغيل كشبكة وطنية ومعرفة معدل تكلفة خدمات التوظيف وأيضاً تقييم آراء موظفي مكاتب العمل لعمليات تقييم عملهم. 

 

تجارب مكاتب التشغيل العامة

يتم تقييم مكاتب التشغيل العامة في الدول الأخرى بوضع إطار لفهم أداء إدارة لمكاتب التشغيل من عدة جوانب حسب نوع مقياس الأداء المعمول به (Nunn, 2012)^[1]:

1. تقييم المدخلات: – والتي تقيس أنواع المدخلات في خدمات التوظيف. وقد تشمل مستويات الدعم المالي على برامج وعمليات التشغيل أو تقييم عدد الموظفين في قطاع التشغيل أو عدد مكاتب التشغيل العامة والخاصة وعدد ساعات العمل والوقت الذي انقضى في الامتثال لقواعد وقوانين العمل.

2. تقييم المخرجات – والتي تقيس أنواع الأنشطة المتخذة للتشغيل مثل عدد الشواغر المسجلة والمقابلات التي يقوم مكتب التشغيل بترتيبها للباحثين عن الوظائف أو عدد الإحالات إلى طرف ثالث (مثل مزودي التدريب المهني وغيره) وتقيس المخرجات الأنشطة ولكن لا تقيس نجاح تلك الأنشطة فيما يتعلق، على سبيل المثال، بتوقف دفعات الضمان الاجتماعي للباحثين عن الوظائف بسبب الحصول على عمل.

3. تقييم جودة عمليات مكاتب التشغيل والتي تحاول تقييم جودة الأنشطة المتخذة. وقد تشمل، على سبيل المثال، تقييمات نوعية لجودة مقابلات الباحثين عن الوظائف أو تقييمات الزبائن المشغلين عن الخدمات التي يحصلون عليها وتوافق احتياجاتهم مع مهارات الباحثين عن عمل.

4. تقييم النتائج المتوسطة (مقاييس النتائج على المستوى الجزئي) والتي تقيس النتائج المباشرة لنشاط مكاتب التشغيل مثل انتقال الباحثين عن الوظائف إلى أنواع مختلفة من الوظائف وقياس ملء الشواغر وفترات ملء الشواغر.

5. تقييم النتائج النهائية (مقاييس على المستوى الكلي) – في الوضع المثالي تهدف خدمات مكاتب التشغيل العامة إلى المساهمة في سوق عمل يعمل بشكل أفضل، بفاعلية أكبر لتوفير عدد أكبر من الوظائف وتذليل نسب البطالة. وبالاعتماد على السياق الاستراتيجي/السياسي، من الممكن أن تشمل هذه الأهداف تنسيقا أفضل بين العرض والطلب في سوق العمل، وإنتاجية أعلى واستدامة في التوظيف (أي منع البطالة).

 

في عدة حالات تعمل مكاتب التشغيل في الدول الأجنبية بعيداً عن نطاق إدارة هذه المكاتب من قبل وزارات العمل المباشر لكونها مكاتب خاصة، ولكن هذه العلاقة بين الطرفين تحتكم إلى منظومة تقييم لها معيار وطني لمتابعة وتقييم هذه المكاتب وقياس الأثر. ويتخلل منظومة التقييم تحويل الأهداف السياسية إلى أهداف إدارية وعملية لتطبق على مستويات مختلفة من هيكلية الإدارة في هذه المكتب من أجل الحصول على التغذية الراجعة وتوفير معلومات كافية لصانع القرار على المستوى السياسي إن كانت الأهداف السياسية حققت النتائج المرجوة منها على أرض الواقع (Nunn, 2012)^[2].

 

وأيضاً يلاحظ أنه كلما كانت مكاتب التشغيل على علاقة أقوى مع مؤسسات الدولة في الدول الأجنبية كالمملكة المتحدة كلما قلت مشاركة المؤسسات المحلية المجتمعية في مدخلات عملية التشغيل بينما تكثر مشاركة هذه المؤسسات المجتمعية في مدخلات التشغيل عندما يكون لمكاتب العمل والتشغيل استقلالية أكبر عن مؤسسات الدولة كما هو حاصل في ألمانيا.  

ومن تجربة الاتحاد الأوروبي، فإنه من الممكن لنظام دولة يعتمد على سياسة مركزية أن يطبق نظاما إداريا لا مركزيا لمكاتب التشغيل وإعطائها استقلالية إدارية أكبر ويسمى بنظام Loosely coupled بحيث يكون تركيز مؤشرات عمل المكاتب على عدد صغير من النتائج المتوسطة، بينما يكون التركيز لقياس المؤشرات على نتائج وجودة العمليات على نطاق وطني في نظام سياسي فدرالي مركزي يعتمد على الإدارة المركزية.

 

في تجارب عدة دول مثل هولندا، المملكة المتحدة، ألمانيا، الدانمارك وأستراليا تم خصخصة مكاتب التشغيل عن طريق طرح عطاء حكومي للتعاقد مع مكاتب تشغيل خاصة يتم تحفيزها بدفعات مالية أساسية وأيضاً إضافية عند تحقيقها للأهداف المرجوة منها. وتراعي هذه الدول أهدافها السياسية لحالة البطالة، فإن كانت نسبتها عالية جداً فهي تركز أكثر على توفير فرص عمل بشكل أسرع من خلال مساعدة العاطلين عن العمل في البحث عن عمل والحد من البطالة كخيار وقرار سياسي وإن كانت نسبة البطالة منخفضة يتم التركيز على مساعدة الفئات المهمشة في مجتمعاتها كالسكان الأصليين أو الإناث في الحصول على عمل.

 

وحسب الأدبيات (DEEWR, 2012)^[3] هنالك عدة عوامل خارجية تؤثر في عمل مكاتب التشغيل في الدول الأجنبية: أهمها عدم مراعاة طبيعة احتياجات العاطلين عن العمل من خدمات مساندة وكذلك عدم ملائمة الوظائف الشاغرة -نتيجة شح الطلب للوظائف لهؤلاء العاطلين. وعليه يجب  تجنب / أو الأخذ بعين الاعتبار/الحوافز الضارة الناتجة عن منظومة متابعة وتقييم غير صحيحة والتي تؤدي بدورها  إلى تحويل الموارد المتاحة من تقديم خدمات التشغيل، إلى أمور إدارية لمكتب العمل أو تقديمهم خدمات غير ضرورية للباحثين عن عمل لأشخاص هم بالأساس مؤهلين تسمى  (creaming)  أو إهمال أو عدم تقديم خدمات على الإطلاق لفئة معينة من الباحثين عن عمل مثل ذوي الإعاقة أو الذين يفتقرون إلى مؤهلات علمية أو مهارات عملية تؤهلهم للتسويق والمقابلات (Parking) والذين هم بأمس الحاجة إلى خدمات التشغيل.

 

هناك أيضاً تجارب في دول أخرى حول عدم تفسير قانون العمل بشكل صحيح مثل قواعد إعانات البطالة وتحويلها من شخص لآخر أو استحداث تدخل للتشغيل هو بالأساس غير ضروري ولا يمتثل لقواعد صرف التشغيل والممارسات الفضلى (DEEWR, 2012)^[4].

واعتمدت المملكة المتحدة في الفترة ما بين 2001-2005 في نظام المتابعة والتقييم على تجميع نقاط لخدمات مكتب العمل التي تقود إلى توفير فرص عمل لكل فرد مع عدم احتساب إعانات الأجور كمؤشر في ذاك الوقت.

ويحصل مكتب التشغيل على نقاط تقييم أعلى في حال مساعدته للحالات المستعصية للحصول على عمل ونقاط أقل في حال مساعدته لشخص على رأس عمله بتغيير عمله الحالي إلى عمل آخر. ويجب إثبات عملية التدخل والخدمة المقدمة عن طريق المتابعة والتقييم، وذلك من خلال الاتصال بأرباب العمل وبالحاصلين على عمل في بعض الأحيان بشكل يومي، ولكن واجهت منظومة التقييم مشاكل عدة تتمثل في عدم الرغبة في تبادل المعلومات حول فرص العمل والوظائف المتاحة بين استشاريي التشغيل في مكاتب العمل واستحداث تدخلات تشغيل غير ضرورية لأشخاص قد حصلوا على عمل قبل تغطية نفقات مسندةٍ لهم للحصول على عمل مثل مصاريف المواصلات العامة للوصول إلى أماكن المقابلات مع أرباب العمل أو شراء ملابس عمل. كما كانت عملية متابعة المستفيدين من خدمات التشغيل يومياً مرهقةً وغيرَ فعالةٍ وعاليةَ التكاليف وغير مجدية اقتصاديا.

 

علماً بأن مقاييس المكاتب الأكثر نشاطاً تمتاز بالتالي (DEEWR, 2012) (Nunn, 2012)^[5]:

أولاً: التشبيك والتواصل الجيد مع الباحثين عن الوظائف وذلك عن طريق:

• التأكيد على أهمية بناء تواصل مع الباحثين عن الوظائف والوقت المخصص لذلك، بما يشمل الانتباه إلى العلاقة الشخصية والراحة الجسدية للباحث عن الوظيفة.

• معاملة الباحثين عن الوظائف كأفراد وباحترام.

• استخدام منهجية خطط طرق التوظيف الخاصة بالباحثين عن الوظائف بفعالية كأداة لتخطيط الخدمات ولتشجيع الباحثين على تحديد أهدافهم وتحقيقها Employment Pathway Plans (EPPs)

• تناول كل من الحواجز المهنية وغير المهنية الخاصة بالباحثين عن الوظائف سوياً بدلاً من التركيز على الحواجز غير المهنية أو اتباع توجه "العمل أولاً" لمساعدة الباحثين عن عمل في اكتساب خبرة في العمل كأساس عوضاً عن تقديم التدريب والتأهيل كشرط قبل العمل. 

• استخدام صندوق الصرف على التوظيف (EPF) للصرف المباشر فيما يتعلق بالتوظيف مثل دعم الرواتب والتسويق العكسي EPF Employment Expenditure Fund بالمبادرة بتسويق الباحث عن عمل بشكل مباشر مع أرباب العمل بغض النظر عن توفر شاغر وظيفي.

• استخدام معلومات سوق العمل المحلي بفعالية لاستهداف التدريب والخبرة العملية للباحثين عن الوظائف

• استخدام مجموعة من الاستراتيجيات لتشجيع توافق الباحثين مع الوظائف الشاغرة

 

ثانياً: التشبيك والتواصل مع أرباب العمل والمؤسسات المشغلة:

 وذلك من خلال تطوير علاقة وطيدة مع المشغلين لغرض فهم احتياجاتهم من مهارات وخبرات، وأيضاً تسويق الباحثين مباشرة معهم بإحالة السيرة الذاتية لهم وتوفير دعم للمشغلين بعد التوظيف للبحث عن عمل للاطمئنان على سير العمل مع الموظف والعامل الجديد. ويعمل مكتب التشغيل على التواصل مع المجتمع الذي يحيط به كمؤسسات وبرامج داعمة وأيضاً مكاتب تشغيل أخرى مساندة لعملية البحث عن عمل مناسب للباحثين عن عمل أو لإجراء تدريب أو أي نشاط وتدخل مساند.

نستنتج أيضاً من الأدبيات (DEEWR, 2012) (Nunn, 2012)^[6]، أن مكاتب التشغيل الفعالة تقدم خدمات عالية الجودة بانتظام وتقدم شرحاً وافياً عن هذه الخدمات ولديهم فهم لقيمة وأهمية لوقت الباحثين عن عمل وتقوم مكاتب التشغيل بتذليل معيقات عملية التشغيل والروتين القاتل أينما أمكن وليس العكس كتعبئة الطلبات نيابة عن المشغلين لتسريع الوقت ومراعاة عدم إزعاج الشركات والقطاع العام والخاص باستقصاء نفس المعلومات من قبل أكثر من شخص في مكتب التشغيل لنفس الغرض بل مشاركة هذه المعلومات بين طاقم ومستشاري مكتب التشغيل وأيضا ما يميز مكاتب التشغيل عالية الأداء هو مساندة الباحثين عن عمل والمشغلين ما بعد عملية التشغيل لتذليل المشاكل والعقبات لمكاتب التشغيل.

بالمقابل هنالك طرق عمل سيئة لمكاتب العمل خاصةً إذا اعتمدت على أتمتة عملية التشغيل وعدم التفاعل الشخصي مع الباحثين عن عمل لتفهم احتياجاتهم أو لم تكن الخدمة المقدمة ذات جودة تعود بالمنفعة للباحث عن عمل كتوفير عدد المقابلات الكافي أو المبادرة بتسويق الباحثين عن عمل بشكل مباشر وشخصي مع أرباب العمل قبل المعرفة عن وجود شاغر أم لا.

تشمل المعيقات أمام نجاح عمل مكاتب التشغيل حسب تجارب عدة دول خارجية على:

1.     مواقف الباحثين عن العمل السيئة وقلة الحماس

2.     أسباب شخصية أكثر ومنها الصحة

3.     المردود المادي من الوظيفة في بعض الأحيان لا يكون كافيا

4.     عدم وجود وظائف مناسبة

5.     سوء في إدارة مكاتب التشغيل وخلل في تقارير متابعة العمل

 

في أستراليا، تم استبدال معظم خدمات التوظيف العام من خلال مناقصة حكومية لخصخصة (شبكة العمل) بالتعاقد مع مكاتب عمل (OECD, 2005)^[7]. وتمت مكافأة هذه المكاتب لكل وظيفة تم توفيرها لأكثر من ثلاثة أشهر مع مكافأة إضافية لنتائج توفير توظيف لأكثر من ستة أشهر، ولكن كان أثر هذه المكافآت محدوداً حيث يعتمد دخل المكاتب من الحكومة عند بداية عملية الخصخصة على تسجيل الباحثين عن عمل حسب التعاقد مع الحكومة بدلاً من قياس أعداد التوظيف التي تم توفيرها.

ولكن تشير الأدلة من أستراليا إلى أن الحوافز المالية الإضافية القائمة على نتائج تشغيل ملموسة، لديها القدرة على استحداث الابتكار والمرونة والكفاءة في عمل مكاتب التشغيل مع الأخذ بعين الاعتبار أن هذه المكاتب يمكن أن تختار قضايا التوظيف الأسهل وتجنب الخوض في الحالات المستعصية من حيث تقديم الخدمات (OECD, 2005)^[8].

ومع ذلك، فقد حددت الدراسات (Gatenby, 2001)^[9] بعض المجالات التي يمكن فيها تحسين عملية الشبكة. فعلى سبيل المثال، لم يستفد جميع الباحثين عن عمل من خدمات التشغيل بشكل عادل، حيث يظهر تباين كبير في معدلات نتائج العمل بين فئات معينة من الباحثين عن عمل والتي تشمل كبار السن (الذين تتراوح أعمارهم بين 55-64)، وكذلك الحاصلين على علاوات البطالة لأكثر من عامين، والباحثين عن العمل مع خبرةٍ أقل من 10 سنوات من التعليم المدرسي وذوي الإعاقة. وكانت نسب الانتساب من فئة الشباب والسكان الأصليين قليلة نسبياً نظراً لكون الاشتراك في الشبكة طوعياً.  

 ويعرض تقرير التقييم عدة تدابير لبيان مدى اختراق شبكة العمل للسوق، بالإضافة إلى الحصة السوقية في إعلانات الشواغر المتاحة على الموقع الإلكتروني، حيث تتم مقارنة أعداد الوظائف الشاغرة المعلنة على شبكة العمل مع مجموع الوظائف الكلي التي تم الإعلان عنها مقاساً من مكتب الإحصاءات الأسترالي على المواقع الإلكترونية، وكذلك نسبة أرباب العمل باستخدام شبكة العمل على أساس سنوي. ويتم أيضاً قياس نشاط شبكة العمل لتوفير فرص عمل من حيث أرقام عدد الوظائف التي تم توفيرها للباحثين عن عمل ومقارنتها مع نشاط مماثل من قبل شركات توظيف أخرى من خارج الشبكة. 

 يتم قياس فعالية شبكة العمل من خلال تقييم ما تم تحقيقه من نتائج إضافية في المساعدة للباحثين عن عمل مع تجربة مجموعة من الباحثين عن عمل الذين لم يشاركوا في نفس خدمات المساعدة. وقد أشارت التقديرات الأولية إلى وجود تأثير إيجابي لها من خلال توفير فرص عمل إضافية بعد تلقي خدمات المساعدة.

يرتبط التباين في أداء شبكة العمل بين المناطق ارتباطاً وثيقاً بخصائص الباحثين عن العمل في المنطقة المحلية وقدرة سوق العمل المحلي على استيعاب الباحثين عن عمل، ومن خلال قياس تكاليف خدمات المساعدة يتم تقييم كفاءة وأداء شبكة العمل.

وقد تم تصميم (شبكة العمل) في أستراليا لتعزز المنافسة في سوق العمل من خلال إعطاء الباحثين عن عمل هامشا من الاختيار بين مقدمي الخدمات من خلال تواجد أكثر من مقدم خدمة تشغيل في معظم المناطق الجغرافية كضمان حكومي. ويتم تقديم وشرح معلومات عن مقدمي الخدمات والخدمات المتاحة في المناطق المختلفة من خلال عمل ندوات لمعظم الباحثين عن العمل المسجلين كل في منطقته. وكان هناك انتقادات أخرى على نموذج (شبكة العمل) وإنها بحاجة إلى إصلاح شامل قبل أن تجدد العقود في سنة 2009 (Finn, 2011)^[10]. وجدت المرحلة الثانية من التقييم أن الأداء العام لشبكة العمل الأسترالية مشجع وعلى وجه التحديد:

1. إيجاد أسواق تنافسية لتقديم خدمة التشغيل من خلال توسيع نطاق التغطية الجغرافية وتنافس مكاتب التشغيل لتحسين خدماتها من خلال نظام التصنيف. وتم تقديم مناقصات لأول مرة لتوفير خدمات تشغيل مساعدات مكثفة التي يحكمها حد أدنى من السعر المحدد للخدمة من قبل الحكومة. وكانت العروض مكاتب التشغيل الخاصة تشمل خدمات متخصصة وكانت على استعداد لتقديم المزيد من الخيارات في تقديم المساعدة المكثفة التي هي مصممة لفئات معينة من الباحثين عن عمل.

2. تدفق الباحثين عن عمل إلى خدمات شبكة العمل بشكل كبير، حيث تم إحالة أكثر من مليون باحث عن العمل إلى خدمات المساعدة المركزة للبحث عن عمل، وقد ساعدت الشبكة على توفير الوظائف من خلال مطابقة مهارات الباحثين عن عمل مع الشواغر المعلنة أو تم تسويقها مباشرة.

3. بعد ثلاثة أشهر من البرنامج، 73٪ من الباحثين عن العمل إما كانوا على رأس عمل جديد أو 70٪ منهم كانوا منخرطين بنشاطات التعليم والتدريب.

4. ارتفاع قياس أثر المستفيدين لبرنامج المساعدة المكثفة بعشر نقاط مئوية وثلاث نقاط مئوية لبرنامج البحث عن وظيفة التدريب.

5. ساهمت شبكة العمل بتقليل التكلفة بشكل كبير عما كانت عليه من الترتيبات الحكومية السابقة، وهذا أدى إلى توفير خدمات تشغيل أفضل بتكلفة أقل من خزينة الدولة المخصصة لهذا المجال.

 

وفي عام2009، تطورت شبكة العمل لتصبح (خدمات عمل أستراليا، (JSA) Job Service Australia) من خلال التعلم بالممارسة، والتكيف المستمر مع سوق العمل، ودفع المسؤولين لتطوير المنافسة بين هذه المكاتب من خلال نظام التصنيف الذي أدى إلى رفع الكفاءة في العمل وتحصيل النتائج والتقليل من استغلال القوانين والتحايل على بنوده وتحسين جودة الخدمة. وكان أول نظام تصنيف يحاكي نظام تقييم الفنادق كعدد النجوم المعتمدة المصنفة له (Star Ratings) 2001 الذي اعتمد على قياس الأثر. وقد ساعد هذا النظام على متابعة وتقييم مكاتب التشغيل لتحديد نقاط قوتهم وضعفهم في الأداء. وتم دمج (شبكة العمل) مع ستة برامج متخصصة منفصلة، وتم تصنيف الباحثين عن عمل إلى أربعة تيارات لخدمة التشغيل بناءً على صعوبة توظيف الباحث عن عمل، بحيث تكون خدمات تيار رقم واحد أسرع وأسهل من الخدمات المقدمة للباحثين عن عمل والمصنفين تحت إطار تيار رقم 4 حيث يتم إحالة من يعانون من "عقبات شديدة" للولوج لسوق العمل لهذا الإطار. ويتم انتقال الباحثين عن عمل من تيار إلى آخر تدريجياً للانخراط في قطاع العمل ولاكتساب الخبرة العملية والتدريب.

وقد أعطى النظام الجديد (JSA) قدراً أكبر من المرونة لمزودي الخدمة ومكافآت صرف مفارقة لتحفيز العمل مع أصعب فئة من الباحثين عن عمل وضمان علاقة أفضل مع مزودي التدريب واكتساب المهارات. ويعتبر النظام الأسترالي من حيث نهج إدارة المخاطر مختلفاً عن النظام البريطاني كما تختلف الدولتان في السياق الاقتصادي والاجتماعي. 

وكانت تصل تكلفة الصرف لأصعب فئة من الباحثين عن عمل في تيار رقم 4 إلى مبلغ 1650$ دولار أسترالي لدعم الأجور ومن 385$ إلى 6600$ على نشاطات تشغيلية لكل مستفيد، وتستحق مكاتب التشغيل مبلغ 2736$ مقابل خدماتها عند التوظيف لكل شخص، بينما يحصل المستفيد المصنف تحت تيار رقم 1 على مبلغ من 385$ إلى 440$ فقط ليتم إنفاقها على النشاطات التشغيلية، وبناءً على ذلك تستحق مكاتب التشغيل مبلغ 781$ مقابل كل خدمة توظيف في هذا التيار (Finn, 2011)^[11]. أهمية هذه المعلومة هي للمقارنة والاستدلال علماً بأن بعض مؤسسات الإقراض في فلسطين قد أشارت في بحث الدراسة أن تكلفة استحداث التوظيف تصل إلى US$5,000.

يلتزم مكتب العمل بتوفير البنية التحتية المناسبة لتمكين زائريه من البحث عن عمل كأجهزة حاسوب، بالإضافة إلى التزامه بشكل مستمر بالتواصل مع كل باحث عن عمل ورصد امتثاله للمشاركة بالأنشطة المتفق عليها حسب الخطة، ويشمل ذلك البحث عن وظيفة وتقديم تقارير عن حالات عدم الالتزام من قبل الدوائر الحكومية المعنية.

وهناك ضمانات خدمة محددة لكل من التيارات الأربعة بحيث توضع حفاظاً على مصلحة الباحثين عن عمل، وماذا يمكن أن يتوقع خلال عملية البحث من خدمات وشرح لمنهجية العمل وشرح لآليات التعامل معه. وتكون ضمانات الخدمة صمام أمان لحل المشاكل بين مزودي الخدمة والباحثين عن عمل، وفي نفس الوقت تستقبل الحكومة شكاو عن طريق الاتصال المباشر بها، فقد سجلت الحكومة 14,800 شكوى خلال عامي 2009-2010 وتم حل أكثر من 95% منها خلال خمسة أيام كممارسة للسبل المثلى للتوصل مع المنتفعين من خدمات مكاتب التشغيل.

وأشار تقرير (Finn, 2011)^[12] أن سياسة خصخصة مكاتب العمل جعلت من الصعب على الباحث عن عمل حل قضاياه وطرح آراءه مباشرة مع الدوائر الحكومية المعنية بما في ذلك الاختلافات في كيفية التعامل مع مختلف مقدمي الخدمات وتقاريرهم عن عدم حضور الباحثين عن عمل والامتثال لنشاطات التوظيف. ومع ازدياد تعقيدات القوانين ومستحقات المواطنين والباحثين عن عمل، تفاقمت مشاكل المسؤوليات المتداخلة بين المؤسسات الحكومية ومقدمي الخدمات وقد سعى كلاهما إلى مواصلة اتباع نهج مختلف لمساعدة الباحثين عن عمل في التوظيف والأنشطة ذات العلاقة كسياسة نهج التدريب أو سياسة نهج العمل. وتشير تجربة الدول الأجنبية إلى أهمية توفير كادر فني متخصص لدى موظفي مكاتب التشغيل وصناع القرار لتسهيل التواصل السريع وحل المشاكل حول الأمور التي تتعلق بالامتثال أو العقوبة كإجراءت قانونية. كما تشير التجربة إلى أن المؤسسات غير الربحية تلعب دوراً مكملاً لمكاتب التشغيل في تصميم وتنفيذ برامج تشغيل بناءً على تأثرهم بتغيرات المجتمع المحيطة بهم وانعكاسات ذلك على ثبات جودة خدماتهم واستهدافهم لفئات مهمشة من المجتمع معظم الأحيان.

   والوظيفة تكون بدوام جزئي مقداره 16 ساعة عمل أسبوعياً كحد أدنى (Finn, 2011)^[13]. والذي بدوره يقلص دفعات ومستحقات إعانات البطالة التي تدفعها الدولة كإعانة اجتماعية للعاطلين عن العمل. وتدفع الحكومة جزءا من الميزانية التي تم توفيرها كمكافأة للعاملين في مكاتب العمل لتحقيقها هذه النتائج بحيث تدفع / تغطي هذه المكافآت مكاتب التشغيل عند إيقاف دفعات مستحقات الإعانة الاجتماعية للباحث عن عمل.  ويتم أيضا الأخذ بعين الاعتبار في حال كون نتيجة التوظيف ناتجة عن عملية مساعدة أو من خلال تسويق مباشر من مكتب التشغيل. ويعتبر نظام رسوم المكافآت والخدمات في هذه الدول معقداً أكثر مما يحتاجه الواقع الفلسطيني الاقتصادي والاجتماعي وخاصة بما يتعلق بإدارة مستحقات البطالة وطرق احتساب مبلغها. لكن توفر تجربة هذه الدول بالكثير من الدروس المستسقاة لتحسين أداء عمل مكاتب التشغيل والاستفادة منها لتطوير الطرق المثلى لإدارة خدمات التوظيف وتطوير علاقة هذه المكاتب مع المشغلين وذوي أصحاب العلاقة.

 يعتبر نظام التقييم والمتابعة وقياس الأثر من أهم الأسباب لتحديد الاختلافات بين الأداء العالي والأداء المنخفض لمكاتب التشغيل، ويمكن من نشر الممارسات الفضلى من خلال تبادل المعلومات وتسريع المشورة الفنية بين هذه المؤسسات والمكاتب لنقل وجهة نظر الباحثين عن عمل نظراً لاحتكاكهم اليومي مع هذه الفئة لصانعي القرار. 

  تم تنفيذ عملية تغييرات جذرية في سياسة العمل في نيوزيلندا (OECD, 2005)^[14] في عام 1998 من خلال دمج خدمات التوظيف مع الدوائر الإدارية التي تدير دفعات ومستحقات البطالة في مؤسسة واحدة. لم تنجح التجربة النيوزلندية لخصخصة مكاتب التوظيف في بداياتها 1998/99. مع إدخال الكثير من الإصلاح بعد سنة 2000/2001 على برامج ومكاتب التوظيف، تمت مضاعفة أعداد الحاصلين عن عمل، وتقليل البطالة بنسبة 10% لكل سنة بحيث أثرت ثقافة ونهج الإدارة وفلسفتها الجديدة له تأثيراً إيجابياً على نتائج التشغيل، وتراجع البطالة بشكل متسارع مع إدخال مجموعة من برامج التشغيل في عام 2003. وهذا يوضح مدى أهمية الاستفادة من تجارب الدول الأخرى وعدم اليأس في حالة عدم نجاح مكاتب التشغيل في أولى مراحلها بل العمل على تحسين من أدائها من خلال منظومة متابعة وتقييم.

وفي هولندا^[15]، تم خصخصة مكاتب العمل في عام2000، وتم إحالة جميع المسجلين على بوابة إلكترونية حكومية إلى هذه المكاتب كما هو معمول به في أستراليا.  ولكن على النقيض من أستراليا فإن إدارة المناقصات والتعاقد مع هذه الشركات تتم من خلال البلديات ولا تتم من خلال الوزارات الحكومية، ولا يقوم نظام التصنيف مقارنة أداء المكاتب على مختلف المناطق الجغرافية.

وفي سويسرا (OECD, 2005)^[16]، تم وضع نظام لتقييم أداء مكاتب التشغيل في عام 2000 وتصنيفها، وقد أدى بدوره إلى زيادة التنافسية، وتحسين أداء المكاتب، وبالتالي انخفاض أعداد البطالة، وكانت المنافسة بين المكاتب مبنية على تكافؤ الفرص، بحيث تعتمد مقارنة نتائج التوظيف على أعداد التوظيف وكفاءة عملية التشغيل. وفي المملكة المتحدة يتم إيلاء فئات مهمشة من المجتمع والعاطلين عن العمل لفترات طويلة في المناطق الحضرية إلى مزودي خدمات تشغيل مختصين والذين يتولون المسؤولية في تقديم خدمات التشغيل لهذه المناطق الجغرافية الخاصة والتي تحتوي على نسب عالية من البطالة والفقر، وذلك لتوفير فرص عمل وتشغيل لأكثر من ثلاثة أشهر كحد أدنى وإخراجهم تدريجياً من الاعتماد الكلي على صرف الحكومة للإعانات إلى الانخراط في سوق العمل.

تم إنشاء منظمة ومؤسسة جديدة في عام 1987 لتتولى أمور التشغيل والتوظيف في المملكة المتحدة (OECD, 2005)^[17] وتم إعطاؤها الاستقلالية الإدارية في عام 1990 بهدف توفير وتوظيف 1.65 مليون شخص عاطل عن العمل في عامي 1990 و   1991 كما حدث في التجربة الأسترالية كما ذكرنا سابقاً (Finn, 2011)^[18]. وقد درست هذه المؤسسة الجديدة (Employment service) تجارب عدة دول أوروبية، حيث ساعدت هذه التجارب هيكلة التشريع في إصلاح نظام الرعاية الاجتماعية الاتحادي لعام 1996 كجزء من منهجية التخطيط لعلاج مشكلة البطالة على نطاق وطني. وتشير الدراسة إلى أن تقييم أداء مكاتب التشغيل يجب أن يكون من منظور بعيد المدى وتخصيص مسؤوليات هذه المكاتب وتوزيعها عليها لتحقيق التكامل في عمل مكاتب التشغيل المختلفة لما لها من أهمية.

وتقسم المسؤوليات لمنظومة التقييم إلى مستوى محلي يستهدف مقدم الخدمة والتي تنفذ سياسات وطنية وتترجمها من خلال برامج التشغيل بحيث تبقى السياسات في مجالات وأمور هامة مثل وضع المعايير لضمان الفرص المتكافئة لعمل مكاتب التشغيل مناطة إلى الحكومة نفسها لوضع إجراءات منظمة لإحالة الباحثين عن عمل وقياس نتائج مزودي الخدمات التشغيلية.

ويوصي أن تتم عملية قياس التشغيل من قبل طرف ثالث لا علاقة له بالباحثين عن عمل أو مزودي خدمات التشغيل لضمان الموضوعية وعدم التحايل والتلاعب والتحيز عند الطرفين.

تعتمد الكثير من مكاتب التشغيل العامة في الدول الأوروبية على الإدارة بالأهداف كمنهجية عمل (Management by Objectives MBO (OECD, 2005)^[19])، ومن أهم النتائج التي من الممكن الخروج بها؛ رقم أعداد التوظيف التي تم توفيرها من غير التحقق من فترة التوظيف أو التحقق الخارجي من قبل طرف ثالث عن هذه المعلومات المزودة من قبل مكاتب التشغيل العامة. ولعل مكامن الضعف في هذا النظام هو أن ال MBO عموماً لا يفرض أو يوصف إجراءات محددة ينصح باتخاذها من قبل المستويات العليا للإدارة عند قياس أداء ضعيف لمكاتب التشغيل، ومن الممكن أن تكون نظم MBO أكثر فعالية من خلال توضيح الأمور التي يمكن اتخاذ قرارات بشكل مستقل بشأنها من قبل الإدارة على المستوى المحلي. وتشير نتائج الدراسات أن معظم دول التعاون الاقتصادي لا تطبق مبادئ إدارة الأداء لبرامج التشغيل بطريقة منهجية.

تقييم آراء الموظفين في مكاتب العمل

تميل مكاتب العمل الخاصة في أستراليا إلى توظيف موظفين بدرجات ومؤهلات ذات خبرة أطول منهم في المؤسسات غير الربحية. ومن أفضل الأنشطة التي كان لها تأثير على توفير فرص عمل؛ فتح حساب للباحث عن عمل لدى هذه المكاتب، ودعم الأجور، والدعم النفسي والمهني من قبل مستشار التوظيف وشبكة مهنيين مساندين تقدم للباحثين عن عمل، إضافة لدعم ما بعد التوظيف والتدريب المهني. وكان الدافع من الباحثين عن عمل قضية رئيسية. من وجهة نظر بعض الموظفين، لا يبذل الباحث عن عمل جهداً كافياً للعثور على عمل، ومن ناحية يفقد الباحثون عن عمل لشهور وسنوات الثقة والأمل بالحصول على عمل من خلال خدمات هذه المكاتب ويصبح الدافع لديهم للتعاون مع الكادر الفني والإداري منخفضا نتيجة البطالة طويلة الأجل. (Nielsen, 2014)^[20].

كما يعتقد الموظفون في المؤسسات غير الربحية في أستراليا، أن من أهم أسباب البطالة؛ هو عدم وجود أموال كافية وبرامج تكميلية. وأن الإجراءات الإدارية المتبعة لا فائدة لها وخاصة أنها تستغرق وقتاً طويلاً من الروتين، وأن هناك بعض جوانب نظام الكمبيوتر تحتاج إلى تحديث البيانات على الشاشات بشكل مستمر، مما يستغرق وقتاً لتشغيل نظام الحاسوب مما يؤثر سلباً على مؤشر جودة مقابلات الباحثين عن الوظائف وعن الخدمات التي يحصلون عليها وتوافق احتياجاتهم مع الباحثين عن عمل كجزء من تقييم جودة عمليات مكاتب التشغيل. وجزم الموظفون، أن التواصل بين المؤسسات غير كاف ومشوش، حيث أنه لا يتم التنسيق والتعاون بين المؤسسات الحكومية ومكاتب العمل الخاصة، وغالباً ما يفشل هذا التنسيق لمتابعة الإجراءات الصحيحة إزاء السياسات والتقارير أو ينقلب عليها بشكل عكسي.

كما أعرب الموظفون عن شكوك كبيرة تجاه منظومة التصنيف للمكاتب حسب (Star Rating)، حيث أنه لم يتم الأخذ بعين الاعتبار الجوانب الأخرى من تجربة تقديم خدمة للباحث عن عمل فيما أعرب رضى معظم الموظفين في مكاتب التشغيل عن وظائفهم ولكن يعمل الكثير منهم تحت ضغوطات عدة منها بسبب مطالب إدارية مفرطة، وعدم مقدرتهم على أخذ قرارات بصرف الأموال حسب حالة كل باحث عن عمل، والتعامل مع توتر وغضب الباحثين عن عمل، وعدم مقدرتهم على تقديم المساعدة، وعمل فرق إيجابي لبعض منهم، وعمل ساعات إضافية بلا أجر لاستكمال عملهم بشكل صحيح، وأنهم في كثير من الأحيان يفكرون في الاستقالة من عملهم.

النقاط الرئيسية:

تستند الطرق الفعالة لمساعدة العاطلين عن العمل لإيجاد فرص عمل على:

1. دعم الرواتب والأجور

2. الدعم النفسي والمساندة التشجيعية خلال عملية البحث عن عمل

3. التدريب المهني لغير المؤهلين أكاديمياً

4. استمرار الدعم بعد استلام الوظيفة حتى فترة معينة للاطمئنان على ملائمة الباحث عن عمل بمكان عمله الجديد.

5. التسويق العكسي وهو برأيي من أهم الطرق الفعالة لمساعدة العاطلين عن العمل لإيجاد فرص عمل عن طريق المبادرة بتسويق الباحث عن عمل بشكل مباشر مع أرباب العمل بشكل شخصي قبل معرفة وجود شاغر أم لا.

ومن أجل نجاح عملية ايجاد وظائف العاطلين عن العمل هنالك عدة عوامل لا بد من توافرها، وهي:

1.     التأكيد على أهمية عمل علاقة جيدة مع العاطلين عن العمل

2.     معاملة طالبي الوظائف بشكل فردي ومحترم يليق بالباحثين عن عمل