مراجعة كتاب The Hard Thing about Hard Things لـ بن هورويتز| بقلم: ليث ا. قسيس

هذا المقال أقدمه لتلخيص كتاب بن هورويتز "الشيء الصعب عن الأشياء الصعبة" The Hard Thing about Hard Things. 

كان بن هورويتز رئيسًا تنفيذيًا في شركات تكنولوجية في الولايات المتحدة خلال مرحلة "فقاعة الإنترنت" وتعلم الكثير من الدروس الصعبة حول كيفية بناء شركة ناشئة تكنولوجية وجعلها تنجو من الإفلاس. هو الآن مؤسس مشارك لأشهر صناديق رأس المال الاستثماري المجازف Andreessen Horowitz، ويشارك رياديي الشركات الناشئة وكبار المدراء التنفيذيين بنصائحه بشأن تجاوز الأوقات الصعبة التي تمر بها أي شركة.

الكتاب يستهدف مؤسسي الشركات الناشئة التكنولوجية والمدراء التنفيذيين بشكل أساسي، ولكن هناك نصائح جيدة هنا لمن يريد المساعدة في بناء شركة أو مؤسسة بشكل أفضل.

يغطي الكتاب مجموعة واسعة من الموضوعات، بما في ذلك التعامل مع سيكولوجية شركة فاشلة، وبناء مكان جيد للعمل، وتوسيع نطاق الشركة.  بينما تركز معظم كتب الأعمال على كيفية القيام بالأشياء بشكل صحيح، يقر هورويتز مقدمًا أنه لا يوجد شيء مثل العمل المثالي، ولكن مهما كان مقدار التخطيط الذي تقوم به، فإن الأخطاء ستحدث حتمًا. الكتاب يتطرق إلى كيف عالج هورويتز الأخطاء الرئيسية التي حدثت معه خلال فترة قيادته لشركات بمليارات الدولارات وكيف اتخذ فريقه قرارات لتغيير الأمور أو إفسادها بشكل أكبر. إنه يحدد أصعب المواقف الفظيعة والقرارات التي كان عليه أن يتخذها. إن رحلة ريادة الأعمال تدور بشكل جنوني من مرتفعات ومنخفضات رهيبة، ويرسم هذا الكتاب الصورة القبيحة الكاملة لما تبدو عليه الحياة في مواجهة كارثة مروعة. إن الفهم الحقيقي لما يمكنك مواجهته كرائد أعمال لا يقدر بثمن، ولذا أعتقد أنه ما يجعل هذا الكتاب مفضلاً لدى الكثير من الرياديين بشكل عام.

 

مقدمة

الفصل الأول: من الشيوعي إلى الرأسمالي المغامر

خلفية عائلة المؤلف وبيئة بيته في الصغر هي الشيوعية لكنه الآن من أشهر المستثمرين كصناديق مجازفة بعد نجاحه في تأسيس وإدارة عدة شركات تكنولوجية ناشئة. 

يقول هورويتز، ما لم تبذل جهدًا للتعرف على شخص ما أو شيء ما، فأنت لا تعرف أي شيء. فلا توجد طرق مختصرة لاكتساب المعرفة، ويتم اكتساب معظم المعرفة من خلال التجارب الشخصية. برأي هورويتز يكون اتباع الحكمة التقليدية والاعتماد على الطرق المختصرة أسوأ من عدم معرفة أي شيء على الإطلاق. يجب أن تتعلم فصل الحقائق عن الإدراك. يقترح المؤلف البحث عن روايات وتفسيرات بديلة تأتي من وجهات نظر مختلفة جذريًا. السيناريو البديل المعقول يمكن أن يعيد الحياة لك وإلى فريق عملك. هذا هو نفس النهج الذي تبناه بعد أن نشأ في أسرة شيوعية. بدلاً من قبول وجهة نظر واحدة معينة، بحث هورويتز عن منظور مختلف تمامًا. كانت هذه بداية رحلته نحو أن يصبح رأسماليًا مغامرًا. في هذا الفصل يوضح هورويتز أن معظم علاقات العمل تصبح إما متوترة للغاية بحيث لا يمكن تحملها أو غير متوترة بما يكفي لكلاهما كي تكون العلاقة منتجة. إما أن يتحدى الأشخاص بعضهم البعض إلى الحد الذي لا يحبون فيه بعضهم البعض، أو يصبحون راضين عن ملاحظات بعضهم لبعض ولا يعودوا يستفيدون من العلاقة.
 

الفصل 2: سأعيش

أهم قاعدة لتجنيد الأموال بشكل خاص هي التوجه للسوق والعثور على المستثمر الوحيد الذي سيقول "نعم" لتجاهل جميع الآخرين الذين يقولون "لا".

بالنسبة لهورويتز، يرتبط تأسيس شركة ناشئة بشعورين: الشعور بالنشوة عند الإنجاز والرعب عند عدم تحقيق الأهداف. لذا ينصح المؤلف بأنك ستحتاج إلى أن يكون لديك أصدقاء في حياتك يمكنهم مساعدتك في التغلب على هذه المشاعر الشديدة. يقدم المؤلف نوعين من الأصدقاء الذين يبحث عنهم:

1. صديق يمكنك الاتصال به عندما يحدث شيء جيد لك، وسيكون متحمسا لك بشكل شخصي.

2. صديق يمكنك الاتصال به عندما تسوء أمورك بشكل فظيع.

إذا كنت تريد الاحتفاظ بهؤلاء الأصدقاء، فعليك معاملتهم جيدًا. ومع ذلك، إذا تركك أصدقاؤك، فلا يزال يتعين عليك معاملتهم جيدًا. 

يؤمن هورويتز بمعاملة الأشخاص الذين يغادرون مكان العمل بعدل، وإلا فلن يثق بك الأشخاص الذين يبقون بالشركة مرة أخرى بكيف سوف تعاملهم.

عجبني شيء آخر في هذا الفصل، بحيث يقول المؤلف في هذا الفصل من الكتاب إنه إذا كان مكان عمل ما في ورطة وتم إدماجه بمكان عمل آخر في ورطة فذلك سيسبب مشكلة مزدوجة عند الاندماج. 

 

الفصل 3: هذه المرة مع الشعور

تعلم بالفشل

أحيانًا تكون الطريقة الوحيدة للنجاة هي أن تخرج وتسقط على وجهك عن قصد. تقوم بذلك حتى تتمكن من التعلم بسرعة ولمعرفة ما هو مطلوب للنجاح. يجب أن تغرس هذا في جميع موظفيك. خلاف ذلك، سوف تواجه تأخيرات. ويجادل هورويتز بأن تأخيرات المشاريع في المؤسسات الكبيرة غالبًا ما تنحصر في شخص واحد ويقول كل ما تحتاجه هو شخص واحد فقط لتأخير المشروع بأكمله. لذلك، يجب تنفيذ نهج التعلم السريع هذا في جميع أنحاء شركتك.

قم بإنشاء ما يحتاجه العميل

العملاء / الزبائن لديهم فهم محدود لما يريدون من المنتج. تستند احتياجاتهم الحالية على خبرتهم في المنتجات الحالية. لذا، فإن العثور على المنتج المناسب لعملائك هو عملك أنت كمبتكر / ريادي. لا تضع هذه المسؤولية على عاتق العملاء أنفسهم. فائدة إعطاء الأولوية لوجهة نظر المبتكر / الريادي بإمكانية إدراج كل ما هو ممكن في المنتج بتبني المبتكر مزيجًا من المعرفة والمهارة والشجاعة لتحقيق ذلك. في بعض الأحيان تكون الأشياء التي لا تفعلها هي الأشياء التي بالفعل يجب أن تركز عليها.

 

الفصل 4: عندما تنهار الأشياء

"في بعض الأحيان لا تحتاج المنظمة إلى حل؛ إنها تحتاج فقط إلى الوضوح ". - بن هورويتز

يقدم هورويتز مثالًا شخصيًا على كيفية التصرف عندما تنهار الأمور من خلال التحدث عن شركته LoudCloud. عندما كانت احتمالات بقاء LoudCloud ضئيلة، نصحه أحد أعضاء مجلس إدارة LoudCloud بالاستعداد للإفلاس. فأخذه التركيز لاتخاذ أفضل خطوة عندما بدا للجميع أنه لا توجد تحركات جيدة. هذا أمر بالغ الأهمية لتكون رئيسًا تنفيذيًا ناجحًا. عندما تصبح الأمور معقدة بشكل لا يطاق ويبدأ الصراع، هناك بعض الأشياء التي يمكنك تجربتها. فما كان على هورويتز إلا أنه نجح في أن يجند تمويلا جديدا للشركة لثباته على قناعاته. 

العبرة كما يراها هورويتز عندما تسوء الأمور في شركتك الناشئة، لن يهتم أحد - لا تقضي أي وقت بالتفكير فيما كان يمكن أن تفعله، وخصص كل وقتك لما قد تفعله. في النهاية، لا أحد يهتم. فقط قم بإدارة شركتك.

ويقدم هورويتز بعض النصائح في هذا الفصل للرياديين عندما تشتد وتصعب الأمور:

1.   لا تضع كل نضال الشركة على عاتقك. يجب أن تشارك كل عبء ممكن مع أكبر عدد ممكن من الأدمغة.

2.   يجب عليك كرئيس تنفيذي أن تصف الأشياء بوصفها من غير تجميل. كما ينبغي عليهم ضمان تدفق المعلومات والأفكار غير الرسمية بحرية. تجنب اعتماد معيار الإدارة القديم: "لا تجلب لي مشكلة دون أن تقدم لي حلًا".

3.   سوف تضطر إلى تسريح الموظفين في وقت ما. لعمل ذلك بشكل صحيح عليك التركيز على مستقبل الشركة بدلاً من التفكير بالماضي. لا تتأخر. إذا تسربت الكلمات قبل تنفيذ القرار، فستظهر مجموعة جديدة كاملة من المشكلات. كن واضحًا بشأن سبب حاجتك إلى تسريح الموظفين. إذا كان ذلك بسبب فشل الشركة في تنفيذ خطتها، فاعترف بذلك الفشل. كن مرئيًا وحاضرًا لتعزيز ثقة أولئك الذين ما زالوا على رأس عملهم فلا تختبئ.

 

الرؤساء التنفيذيون في زمن السلم مقابل زمن الحرب

يطرح هورويتز فكرة أن هناك فرقًا كبيرًا بين الرئيس التنفيذي لشركة في زمن السلم وبينه في زمن الحرب. فيما يلي النوعان المقارنان عبر مجالات متعددة:

 

لدى الرئيس التنفيذي في زمن السلم قواعد مثل "سنخرج من جميع الأعمال التجارية التي لسنا رقم واحد أو اثنين" فيها، وغالبًا ما لا يمتلك الرئيس التنفيذي في زمن الحرب أعمالًا تحتل المرتبة الأولى أو الثانية، وبالتالي لا يتمتع برفاهية اتباع هذه القاعدة. يقول هورويتز بصفتك رئيسًا تنفيذيًا، فأنت تريد أن تكون قادرًا على تجسيد كلا النوعين. أي نوع سيعتمد على السياق الذي تواجهه.

ويقدم هورويتز نصائح عامة لتسريح أهم الموظفين بالشركة وطريقة التعامل معها وهي قلما تتبع في اقتصادنا وشركاتنا الفلسطينية:

 

التحضير لتسريح الرئيس تنفيذي:

عليك بتحليل السبب الجذري لتسريح الرئيس التنفيذي. أولا عليك الإدراك أن قرار التسريح ليس بالضرورة بسبب فشله، بل إمكانية الفشل قد تكمن في عملية المقابلة / وفشل في إدماج الرئيس التنفيذي في الشركة. هناك أمور عدة مناطة بك. إذا كنت لا تعرف ما تريد، فمن غير المرجح أن تحصل على الشخص المناسب لمهمة الرئيس التنفيذي. فإذا قمت بتعيين الشخص الخطأ لشركتك، فقد لم تعمل على تحديد مهام المنصب في المقام الأول بشكل واف. أو أنك قد وظفت لقلة الضعف لدى المرشح وليس من أجل خصائص القوة التي لديه. أنت بحاجة إلى رئيس تنفيذي يكون على مستوى عال في الأداء في عدة جوانب إدارية، وليس شخصًا يتم توظيفه لقلة نقاط ضعفه أو عدم وضوحها. أنت بحاجة إلى شخص يمكنه القيام بهذه المهمة لمدة 1824 -  شهرًا القادمة وليس للمدى الطويل. فلا توظف لهذا المنصب بشكل عام، بل قم بالتوظيف لما تحتاجه شركتك على وجه التحديد خلال المدى المنظور والا تكون قد فشلت في دمج الرئيس التنفيذي.

يقول هورويتز، كون الشركات الناشئة التكنولوجية تنمو بسرعة مضطردة، يجب عليك تقييم أداء جميع الموظفين بانتظام في سياق مهامهم الجديدة وتحديدها في كل مراحلها. فالمهام الجديدة للموظفين في الشركة عند نموها ليست هي نفسها في مراحلها الناشئة. إذا كان لديك نمو سريع، فتأكد من توظيف النوع المناسب من التنفيذيين الذين لدبهم المقدرة على النمو السريع أيضا. ولا توظف هذا الشخص إذا لم تكن مستعدًا لمنحه الموازنات الكافية لأداء عمله.

لكن إذا تم أخذ قرار بتسريح الرئيس التنفيذي، يجب عليك إخباره بالقرار في أسرع وقت ممكن. ولدى هورويتز نصيحة بكيفية نقل الخبر:

كن واضحا بشأن الأسباب واستخدم لغة حاسمة واحصل على موافقة لحزمة إنهاء الخدمة المعتمدة من مجلس الإدارة واجعلها جاهزة. يقول هورويتز، ربما لا يمكنك السماح للرئيس التنفيذي بالاحتفاظ بوظيفته لكن بكل تأكيد يمكنك السماح له بالاحتفاظ باحترامه وبكرامته.

وفي حال اضطرارك لخفض رتبة صديق قد لازمك من أول المشوار:

في بعض الأوقات عندما تشتد الأمور قد تضطر بالتضحية بخير الفرد من أجل خير الكل. لكن صديقك الذي لازمك من أول مشوار الشركة سيشعر بالحرج والخيانة. فكن واضحًا جدًا في ذهنك بشأن ما قررت وما تريد القيام به ولماذا. إذا كنت لا تستطيع تحمل خسارته، فلا يمكنك إجراء التغيير. اجعل الأمر واضحًا تمامًا أنك تريد مساعدته في تطوير حياته المهنية والمساهمة في الشركة. إذا كنت رئيسا تنفيذيًا أكثر خبرة، فقد تتمكن من تطوير صديقك إلى هذا المنصب، لكن شخصين لا يعرفان ما يفعلانه يعتبران وصفة للفشل. وأخبره أن قرارك ليس مراجعة لأدائه؛ إنما ناتج عن فحص تطلعي لما تحتاجه الشركة. ويذهب هورويتز بإقران خفض الرتبة بزيادة حزمة المزايا والراتب إذا أمكن. طبعا للتذكير، هذا السيناريو ينطبق على حالة أن الصديق غير قادر على العطاء في منصبه الحالي والشركة بنمو مضطرد – وليس التخلص من هذا الصديق لإنكار مساهمته أو لغرض في نفس يعقوب. وبجميع الأحوال عليك الاعتراف بالمساهمات التي قدمها صديقك للشركة.
 

الفصل الخامس: اعتني بالناس والمنتجات والأرباح - بهذا الترتيب

وفقًا لهورويتز، من الضروري تطوير بيئة عمل إيجابية. يقضي الناس معظم فترات حياتهم الصباحية في العمل، وهذا هو سبب أهمية بيئة العمل. يوضح المؤلف أن كون بيئة عمل شركتك جيدة لن يهم عندما تسير الأمور على ما يرام. ولكنها ممكن أن تكون الفرق بين الحياة والموت للشركة عندما تسوء الأمور.

فعندما تسير الأمور على ما يرام، فإن توفير بيئة عمل صحية بالشركة الناشئة يعني أن موظفيك:

1. سيختبرون النمو الوظيفي مع نمو الشركة. والوظائف والفرص الممتازة تصبح متاحة بشكل طبيعي.

2. سوف يبهرون أصدقائهم وعائلاتهم.

3. تصبح سيرتهم الذاتية أقوى من خلال العمل في شركة في أوجها.

4. سوف يصبحون أغنياء.

ومع ذلك، عندما تسوء الأمور بالشركة، تتبخر كل هذه الأسباب وتصبح أسبابًا لمغادرة الموظفين للشركة. الشيء الوحيد الذي يمكن أن يبقي الموظف في الشركة عندما تسوء الأمور هو حب وظيفته. فعلى الرغم من الصعوبات، إلا أنهم ما زالوا يستمتعون بمكان عملهم وما يفعلونه. لذلك، يقدم الكتاب النصائح التالية عند توسيع فريقك:

1. توظيف لعوامل القوة وليس لقلة الضعف.

2. ضع توقعات واضحة عمن تقوم بتعيينه لكي تدرك أن هناك شيئًا خاطئًا مرافقا مع كل موظف في شركتك (بما فيهم أنت). لا أحد كامل.

3. إشراك عدة أشخاص في العصف الذهني للتوظيف ولكن اتخذ القرار النهائي بمفردك. تميل القرارات القائمة على الإجماع إلى التأثير في عملية التوظيف بعيدًا عن تحديد عوامل القوة للمرشح وتصبح تركز نحو قلة الضعف.

 

ويصف هورويتز مدير منتج ناجح وآخر فاشل كالتالي:

 

بالملخص، يمكن أن يكون الفرق بين حياة وموت الشركة هو بالأوقات عندما تسوء الأمور. والأمور دائما تسوء لذا عليك توظيف أقوى المرشحين وأكثرهم خبرة. لذا عليك الاعتناء بإدارة شؤون الموظفين.

بالمقابل هنالك أربعة أسباب لماذا يجب على الشركات الناشئة تدريب موظفيها: 

1. الإنتاجية: التدريب هو أحد الأنشطة التي يمكن القيام بها للحصول على عائد كبير  لرفع الإنتاجية.

2. إدارة الأداء: إذا لم تقم بتدريب موظفيك، فلن تؤسس لإدارة الأداء لأن التدريب جزء من مخرجات التقييم وستكون إدارة الأداء في شركتك قذرة وغير متسقة إذا لم تتبعها.

3. جودة المنتج: ستتحول جودة  المنتج  إلى شيء قبيح عندما لا يتم تدريب المهندسين الجدد بشكل صحيح: التناقضات في تجربة المستخدم ومشاكل الأداء للمنتج والفوضى العامة.

4. الاحتفاظ بالموظفين: سببان رئيسيان وراء استقالة الموظفين 1) يكرهون مديرهم بسبب نقص التوجيه و/ أو التطوير الوظيفي و / أو التعليقات التي يتلقوها منهم 2) لم يتعلموا أي شيء جديد  لأن الشركة لم تكن تستثمر الموارد في مساعدة الموظفين على تطوير مهارات جديدة.

 

الفصل السادس: بشأن استمرارية المشروع / الشركة

مع نمو الشركات بشكل أكبر، يمكن أن يمر العمل المهم دون أن يلاحظه أحد. ويمكن نسيان الموظفين الذين هم الأكثر جدية لصالح من هم أفضل سياسيي المكتب. ويمكن للعمليات البيروقراطية أن تخنق الإبداع والإنتاجية الحقيقية أيضًا.

لذا مع نمو الشركة، من الضروري تقليل من "سياسة المكتب" office politics داخل الشركة. مثلا، إذا تم منح موظف علاوة لأنه لديه عرض منافس، سوف يقوم الموظفون الطموحون الآخرون بالشركة بالتحريض على الفور للحصول على زيادات أيضًا. يقول هورويتز إنه بعمل ذلك، سيتم حرمان أعضاء من الفريق الذين هم أقل عدوانية / تحريضا من الزيادات وسيكون الدرس هو أن من يستطيع أن يصرخ يحصل على ما يريد. فكن مستعدا للكثير من الأمور المزعجة. 

لذلك، يجب أن تتبنى نصائح هورويتز الأربع لتقليل "office politics" في الشركة:

1.  وظِّف أشخاصًا لديهم النوع المناسب من الطموح. النوع الصحيح هو الطموح الموجه لنجاح الشركة وليس النجاح الشخصي. يجب أن يأتي نجاح الرئيس التنفيذي كمنتج ثانوي.

2.  الحفاظ على سياسات وعمليات صارمة بشأن تقييمات الأداء والترقيات والتعويضات.

3.  ترقية الموظفين ذوي الخبرة من خلال قياس النتائج مقابل الأهداف والمهارات الإدارية والابتكار وقدرتهم على العمل بشكل جيد مع الآخرين.

4.   ضمان عمل اجتماعات فردية بين الموظفين ومدرائهم. يعتقد هورويتز أن هذه الاجتماعات ممتازة للموظفين لمناقشة الأفكار والقضايا الملحة والإحباطات المزمنة التي لديهم.

 

الفصل السابع: كيف تقود حتى عندما لا تعرف مكانك

يجب أن يركز كل رئيس تنفيذي لشركة ناشئة على ما يجب أن يكون على صواب بدلاً من القلق بشأن الوقوع بأخطاء. فأحد أصعب التحديات هو إبقاء صحتك العقلية تحت السيطرة. لتهدئة أعصابك، ابحث عن شخص يمكنك التحدث معه ويفهم ما تمر به من صعوبات. ضع أفكارك وتحدياتك ومخاوفك على الورق للتركيز بشكل أفضل على وجهتك. أنت بحاجة إلى التحرك بقوة وحسم دون أن تظهر إنك خارج نطاق السيطرة.

يسلط هورويتز الضوء على أن الموظفين ليسوا أغبياء وأنه من خلال كونك صادقًا يمكنك إجراء محادثات صادقة من شأنها أن تساعد فريقك في التغلب على الأشياء الصعبة التي تمر بها الشركة. يجب أن تتجنب الكذب على موظفيك من خلال التظاهر بأن كل شيء على ما يرام.

القدرة على التعبير عن الرؤية وتحقيقها هي من أهم الخصائص التي تجعل الموظفين تتبع قائدها. القدرة على توضيح الرؤية كانت سمة ستيف جوبز فكانت لديه المقدرة على جعل الرؤية ممتعة وديناميكية وجذابة، حتى عند أحلك الأوقات. يجب أن يشعر الموظفون أن المدير التنفيذي يهتم بهم أكثر من اهتمامه بنفسه. أن يجعل الموظفين يعتقدون أنها شركتهم ويتصرفون وفقًا لذلك. لا تكن أبدًا واثقًا من أن تتوقف عن تحسين مهاراتك.

 

الفصل الثامن: القاعدة الأولى لريادة الأعمال - لا توجد قواعد

يغطي هذا الفصل موضوعًا - لا توجد قواعد في العمل. المساءلة مهمة، لكنها ليست الشيء الوحيد المهم. قد يبدو أن الأمور تسير على ما يرام، لكن يمكن أن تتغير في لحظة. لذلك، يجب أن تكون على استعداد لتغيير نهجك وتجنب البقاء مكرسًا لقواعد معينة. بدلاً من ذلك، اقض وقتك في تحسين المساءلة والإبداع داخل مؤسستك. هاتان الميزتان هما مفتاح نجاح الأعمال. يلخص هورويتز هذا الفصل من خلال شرح أنه لا توجد إجابات شاملة، فـ"الأمر يعتمد ..." على مضمون الموقف والمعطيات. 

 

الفصل التاسع: نهاية البداية

"في بداية مسيرتي المهنية كمهندس، تعلمت أن جميع القرارات كانت موضوعية حتى كتابة السطر الأول من البرمجية. بعد ذلك، كانت جميع القرارات عاطفية ". - بن هورويتز.

يواصل هورويتز قصته الشخصية بالتذكر أنه بعد بيع Opsware، ذهب للعمل في Hewlett-Packard. عززت هذه التجربة اعتقاده أنه يريد أن يفعل شيئًا آخر. فقرر إنشاء الصندوق الاستثماري المجازف مصمم لمساعدة المؤسسين التقنيين على إدارة شركاتهم. برأيه، المؤسسون الفنيون هم أفضل الأشخاص لإدارة شركات التكنولوجيا. ازدهرت جميع التقنيات طويلة الأمد عندما كان يقودها مبتكرها، مثل Intel وAmazon وApple وGoogle وFacebook.

هورويتز على قناعة أنه لن يعمل أفضل رواد الأعمال إلا مع أفضل صناديق رأس المال الاستثماري المجازف، والتي تتمتع بأفضل سجلات تحقيق عائد على الاستثمار. مع إدارته لصندوق استثمار جديد، أراد هورويتز تعليم المؤسسين أن الأمور صعبة لأنه لا توجد إجابات سهلة. إنها صعبة لأن عواطفك تتعارض مع منطقك. إنها صعبة لأنك لا تعرف الإجابة ولا يمكنك طلب المساعدة دون إظهار الضعف.

في حين أن شركته لا تستطيع أن تمنح الرئيس التنفيذي المؤسس جميع المهارات، إلا أنها يمكن أن توفر الإرشاد بناءً على خبرته ومعرفته الشخصية بإدارة الأمور الصعبة. يمكن لهذا الصندوق أن يعلم الرياديين "الشيء الصعب عن الأشياء الصعبة" The Hard Thing about Hard Things.

 

الملخص النهائي

في كل مرة أقرأ فيها كتابًا عن الإدارة أو المساعدة الذاتية، أجد نفسي أقول، "هذا جيد، لكن هذا لم يكن حقًا الشيء الصعب في الموقف." - بن هورويتز.  

الشيء الصعب ليس تحديد هدف كبير وجريء. الصعوبة في الإدارة هو بتسريح الناس عندما لا تحقق الشركة أهدافها. الشيء الصعب ليس توظيف أشخاص رائعين. الأمر الصعب هو عندما يطور هؤلاء "الأشخاص الرائعين" إحساسًا بالاستحقاق ويبدأون في المطالبة بأشياء غير معقولة. الشيء الصعب ليس إعداد مخطط هيكلية تنظيمي للشركة. الشيء الصعب هو جعل الناس يتواصلون داخل الشركة التي يتم تأسيسها وإنشائها. الشيء الصعب ليس أن تحلم بشكل كبير. الشيء الصعب هو الاستيقاظ في منتصف الليل في عرق بارد عندما يتحول الحلم إلى كابوس. – اقتباسات من "بن هورويتز"

يقدم كتاب The Hard Thing about Hard Things دروسًا في الحياة والقيادة قابلة للتنفيذ. أن تكون ناجحًا في الحياة والعمل يتعلق بكيفية الاستعداد للأشياء الصعبة في الحياة. يقترح بن هورويتز عليك إنشاء فرق ومساحات عمل تجهز شركتك للأشياء الصعبة. التوظيف على أساس نقاط القوة بدلاً من نقاط الضعف، حيث ستكون نقاط القوة هذه حاسمة عندما تصبح الأمور صعبة. يجب أن تضع التوقعات وتثق في موظفيك. ومع ذلك، يجب عليك أيضًا إنشاء بيئة عمل يستمتع بها جميع موظفيك. إذا قمت بذلك، فسوف يساعدونك في جعل الأوقات السعيدة أفضل ومساعدتك على القتال خلال الأوقات الأحلك.